Antes de dar inicio al desarrollo de las actividades, revise el objeto de aprendizaje No. 1, que contiene tips acerca sobre la escritura de un artículo de opinión. Está escrito en inglés para reforzar sus habilidades en este idioma extranjero.
1. PREGUNTAS ORIENTADORAS
·
¿En qué consiste la
comunicación organizacional?
De
acuerdo con la definición de Jorge Escobar,
la comunicación organizacional se refiere “al conjunto de mensajes que
una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un
público determinado (Público/target)”, sea externo o interno, “a fin de dar a
conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos”.
Si
tomamos los elementos del proceso de comunicación podemos discernir que en la
organización el emisor puede ser tanto la dirección como el trabajador o un
actor externo, dependiendo de la información, y que puede desarrollarse desde
el ámbito interno (accionistas, directivos, empleados, trabajadores) de la
empresa o del externo (medios de comunicación, proveedores, distribuidores, el
Gobierno...).
En
ese sentido, la comunicación empresarial está determinada por los objetivos de
la organización y por eso debe ser intencionada, con lo que se entiende que es
un proceso estratégico[1].
¿Qué relación
tienen la lingüística y la comunicación organizacional?
Al retomar los planteamientos de Dittus[2] , podemos ver cómo dentro de las
empresas, los seres humanos, en su calidad de elementos de un sistema, crean un
imaginario simbólico que les permite crear referentes colectivos para
interpretar la organización de una forma determinada, siempre bajo un objetivo
productivo, económico o social.
Esas interpretaciones en
el campo organizacional conllevan a una estructura de trabajo, división de
funciones y autoregulaciones sociales, como una suma de elementos simbólicos.
En este aspecto, según Córdoba Pinzón [3], no se habla de
un " conjunto de artefactos o roles institucionalizados", sino de una
serie de "conversaciones" o red de códigos de comunicación, que se
autodefinen a medida que se conforma un equipo de trabajo y evolucionan.
¿A qué se
refiere la gestión de la información y del conocimiento?[4]
Gestión del conocimiento está relacionada con las políticas de información y además implicaría su asimilación por parte de los individuos que operan en la institución
Gestión
de la información Se refiere al tratamiento de la información para la
consecución de los objetivos de la entidad. Su creación, adquisición,
procesamiento y difusión
•
¿Cómo se encadenan la comunicación
organizacional, la gestión del conocimiento y la información?
La comunicación organizacional es una base estratégica en
la gestión empresarial, así como en la gestión del conocimiento. Lo cual le
encarga el efectivo flujo de información en la compañía, con el fin de que
evolucione el conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Todo esto está enmarcado en lo que se ha denominado la
economía del conocimiento y en la que la comunicación organizacional debe
llevar permanente a un aprendizaje en la empresa.
En la práctica la gestión del conocimiento se conforma
por el conocimiento de conocimientos en la empresa, las tecnologías que
facilitan el flujo de información y la estrategia organizacional de generación
de conocimiento.
1. Elaboración
de un artículo de opinión sobre la comunicación organizacional. (Entrega
individual).
Artículo
de opinión
La comunicación organizacional debe pensarse en
el marco de la “glocalización”
"El hombre
razonable se adapta al mundo; el irrazonable intenta adaptar el mundo a sí
mismo. Así pues, el progreso depende del hombre irrazonable."
George
Bernard Shaw
Ganador
del Premio Nobel de literatura en 1925
_____________________________________________________
El constante desarrollo
tecnológico, en el marco de una era de
la información dominada cada vez más por medios interactivos como Internet,
además de la constante apertura
económica, obliga actualmente a las
empresas a encarar dos realidades en su gestión comunicativa tanto interna como
externa: lo global y lo local, conceptos que, a mi modo de ver, están redefiniendo los sistemas
organizacionales.
Ese movimiento marca definitivamente
la actual dinámica de las empresas, en especial de las multinacionales, al retarlas a diseñar estrategias
comunicativas que les permitan pensar globalmente y actuar localmente,
valorando el avance de la globalización frente al reto de cubrir las
necesidades regionales y de dirigirse a públicos específicos y mercados con
peculiaridades determinadas por el entorno.
En ese sentido, primero considero
necesario repensar las posibilidades que tiene la comunicación organizacional
para explotar su potencial como herramienta estratégica dentro de las empresas
en cuestiones como el flujo de la información interna, el manejo de la publicidad, las relaciones
públicas, el uso de los medios masivos, la realización de eventos, la creación
de valor y marca de los productos y la relación con accionistas, clientes e
inversores.
La cuestión principal es definir
sistemas de comunicación que orienten el
desarrollo de objetivos de la empresa en los escenarios locales dentro de la
constelación global.
Y es que las empresas, en especial
aquellas en expansión geográfica, deben comprender que aunque la globalización
permea prácticamente todos los ámbitos de la sociedad, no ha logrado
desconectar lo local en las diferentes esferas de la actividad social debido al
interés primario de las personas por los asuntos de su entorno más próximo, sus
costumbres, el lenguaje y los temas que las afectan directamente.
Mi idea, en resumen, es que las
organizaciones deben adoptar lineamientos comunicativos que tengan una esencia
global pero que se adapten a la idiosincrasia de cada país, de cada “cultura”
organizacional, pues así sean de una mismo ámbito geográfico las empresas
tienen sus propias costumbres y formas de ser
y de hacer las cosas.
Me refiero, por ejemplo, a que una empresa con matriz
en Japón tendrá unas bases de gestión generales para todas sus sedes del mundo,
pero deberá adaptar el proceso comunicativo a cada una de ellas, ya que la
realidad y costumbres de un trabajador colombiano no son las mismas que las de
un británico y la forma en que reciban un mensaje tendrá mucho que ver con su
cultura.
En este punto quisiera recordar al
sociólogo belga Armand Mattelart, quien considera que esa nueva forma de ver
los negocios en un mundo que funciona como una "red" implica un
trabajo en tres campos: el local (entendido como un marco territorial, de
microregión, con características, comportamientos e intereses homogéneos), el
nacional y el internacional.
Ese proceso, tal como lo veo, conlleva que las organizaciones tengan en
cuenta las características de mercado,
económicas y legislativas de cada nación para decidir estrategias de
comunicación efectivas con los trabajadores, proveedores y con el Estado.
Esto incluye considerar, por ejemplo,
la realidad jurídica del país y el historial que tenga esa nación en su
relación con las empresas (países como Argentina o Venezuela exigirían un plan
de comunicación rigurosamente cuidadoso debido a la desconfianza inversionista que subsiste
tras la expropiación de compañías extranjeras).
Teniendo en cuenta el panorama antes
descrito, la comunicación en la empresa debe superar la noción de la gestión en
los medios masivos para abarcar las acciones encaminadas a cumplir con los
objetivos estratégicos de la empresa en distintos mercados.
En este escenario coincido con el investigador Wilbur Schramm al señalar que es
necesario concebir la comunicación como
un componente estratégico.
De ahí que una de las grandes tareas
de la comunicación organizacional sea adaptar los mensajes globales a unos
entornos específicos, abordando las peculiaridades de cada mercado pero
manteniendo la esencia de los objetivos de la empresa.
Por ejemplo, algunas multinacionales
idean un comercial de televisión con un mensaje similar para varios países pero
modifican para cada uno de ellos las expresiones para usar algunas coloquiales
o elijen a un artista o figura reconocida localmente para promocionar un
producto, en lugar de emitir la misma publicidad en los diferentes mercados.
En pro de ese objetivo algunas
multinacionales han optado por desechar el manejo centralizado de la comunicación y han
recurrido a agencias locales, que conocen la cultura y forma de operación en
cada país.
También a nivel ejecutivo, la
formación o elección de perfiles está
encaminada ahora al conocimiento de la cultura local pues la idea es que los
directivos en cada país manejen el “lenguaje” del público de su mercado.
Esto
debe ser en las dos vías para asegurarse que esos directivos o las
personas que tiene una función clave en la compañía también conocen de cerca la
filosofía de su casa matriz y se enriquecen con la experiencia de los otros países.
Estas consideraciones deben partir en
todo caso de una estandarización de procesos y de bases de información, debido
a que es necesario que, independientemente de las características especificas
de cada mercado, el mensaje central de la empresa sea común en todos los países
y que los empleados trabajen en objetivos unificados para que una decisión
comunicativa se engrane con la cultura organizacional.
A modo de conclusión, podemos deducir
que el manejo de la comunicación, tanto interna como externa, en el ámbito
empresarial se ve determinada por el contexto de cada país en el que opera.
La glocalización reta a este tipo de
organizaciones a interactuar con variadas culturas, optimizando las
herramientas tecnológicas que tienen a su alcance para, de un lado, dar
mensajes globales pero teniendo en cuenta las diferencias que surgen entre
naciones separadas no solo geográfica sino culturalmente, pues debido a esas divergencias las estrategias
comunicativas que tienen un efecto positivo en un determinado país, pueden ser rechazadas en otros.
Por eso el entorno donde opera la
organización debe contemplarse como unas líneas del plan estratégico no solo de
la comunicación sino de la gestión integral de la empresa.
- Diseño de un caso de comunicación (orientado hacia la gestión del conocimiento) en una empresa y su solución. Compártalo mediante google drive (Entrega grupal- Trabajo colaborativo).
1.3.
Diseño de caso de comunicación
Introducción
SGS
S.A., junto con sus filiales y empresas conjuntas, proporciona
servicios de inspección, verificación, ensayos y certificación.
SGS opera con 70.000 empleados distribuidos en más de 1.350 oficinas
y laboratorios en todo el mundo.
El
núcleo de sus servicios lo constituyen sus servicios de inspección
para la verificación de la cantidad, el peso y la calidad de los
productos comercializados; los servicios de ensayos para probar que
la calidad y el funcionamiento de los productos cumple con diferentes
normativas de seguridad y salud; los servicios de certificación para
garantizar que los productos, sistemas o servicios cumplen con los
requisitos de las normativas establecidas por los gobiernos,
entidades normativas o los clientes de SGS; y los servicios de
verificación para probar que los productos y servicios cumplen con
las normativas tanto locales como globales[1].
SGS Colombia, en el sector Industrial Services (con sede principal en Bogotá), hace envíos de diferentes índoles a nivel nacional e internacional, que incluyen equipos de medición y análisis, dotaciones, equipos de alturas, productos químicos (líquidos y aerosoles, pegamentos y sellantes, entre otros) para inspecciones reglamentarias por la legislación colombiana.
De
estos envíos y despachos en toda Colombia, está a cargo el jefe de
almacén, quien recibe materiales, equipos, dotaciones, insumos,
etc., inspecciona el estado y registra todo en inventario. También,
es el encargado del correcto funcionamiento del edificio donde está
ubicado el almacén, realiza además, la atención a inspectores del
servicio de Gas Natural (recepción y entrega de implementos de
trabajo, paz y salvos, requerimientos, y demás), calibración de
manómetros (equipos utilizados en las inspecciones) y las demás que
le fueran asignadas por los tres jefes inmediatos.
Planteamiento
del problema
Implicados
|
Jefe
de almacén Industrial Services SGS Bogotá
Jefe
de sector tradicional Industrial Services Bogotá
Empleado
empresa de mensajería
|
El
sector Industrial Services de SGS Colombia tiene un almacén central
ubicado en Castilla-Bogotá. Las órdenes de envío de mercancías a
otras ciudades o direcciones se tramitan por mensajería interna
directamente de alguno de los tres jefes de los proyectos por sector
hacia el jefe de almacén. Este a su vez se encarga de hacer el
debido alistamiento, embalaje y coordinación con la empresa
trasportadora para los envíos de dichas mercancías.
En un proyecto que se llevaría a cabo en la ciudad de Santa Marta, se requirieron equipos y mercancías que estaban almacenados en Castilla-Bogotá. De dicho envío se encargó el jefe de almacén que estaba recién contratado en el puesto. La jefa de Sector Tradicional Industrial Services Bogotá le indicó por medio un correo electrónico, todo lo que debería ser enviado: equipos de alturas, equipos de análisis e inspección, dotaciones, sustancias químicas peligrosas y una planta eléctrica a base de gasolina. Todo esto tenía que estar en destino y sin contratiempos lo más pronto posible para la fecha en la que iniciaría el proyecto.
Para transportar todo lo requerido se necesitaron tres cajas. El jefe de almacén se comunicó con la empresa transportadora y, al día siguiente, el empleado de la transportadora recogió la mercancía en el almacén y sacó tres guías en blanco, que son documentos que tienen un consecutivo o número con los que se hacen los envíos. El jefe de almacén entregó la encomienda con todo lo requerido por la jefa de sector Tradicional Industrial Services Bogotá (Directora del Proyecto), diligenciando rápidamente una sola guía, pero registrando las tres cajas enviadas, la adhirió a una sola de las cajas y entregó las otras dos cajas sin marcar.
Dos
días después, el jefe de almacén recibió otro correo por
mensajería interna de la jefa de Sector Tradicional alegando que no
recibía el envío y que el envío debía llegar a su destino al día
siguiente. El encargado del almacén, comenzó a buscar las tres
cajas con un solo número de guía, teniendo que dirigirse hasta el
aeropuerto, donde se le explicó que la encomienda estaba clasificada
como “mercancía peligrosa”. Existe un reglamento para el
transporte de ciertas mercancías, publicado por la “International
Air Transport Association”[2], que indica el manejo apropiado de la
cadena de logística y envío de mercancías químicas e inflamables.
Se encontró una caja, la marcada por la guía que al contener químicos en aerosol no pudo enviarse por vía aérea. Las otras dos que estaban sin marcar, sin guía y sin origen o destino registrado, se extraviaron.
El jefe de almacén tuvo que ubicar la encomienda en el aeropuerto, lo cual le tomó tres días y dos visitas más, ya que telefónicamente no obtuvo respuesta. Al tercer día le entregaron la caja con guía registrada, mientras que las otras dos seguían extraviadas en la bodega de la empresa transportadora. Seis días después de recogido el envío, mediante fotografías pudo identificar las cajas extraviadas, que fueron enviadas nuevamente. Pero el proyecto ya presentaba para ese momento siete días de retraso, que se traduce en multas para la empresa contratista SGS.
Fundamentación
teórica
Es evidente que los ambientes laboral y empresarial mundiales están cambiando precipitadamente, a la par que aumenta la incertidumbre en la economía. La globalización varía los mercados, los competidores se multiplican, los aparatos tecnológicos proliferan y quedan obsoletos prontamente. En este clima inestable es posible obtener éxito y ventajas competitivas sostenibles a largo plazo solo mediante el conocimiento.
Crear nuevo conocimiento, incorporarlo, aplicarlo y difundirlo por todos los niveles del sistema, tanto en capital humano como en nuevas tecnologías y productos, define a una organización como creadora de conocimiento y promotora de la innovación continuada, capaz de enfrentar los cambios, generar utilidades y ser sostenible a largo plazo
SGS
es una organización con larga trayectoria y evolución histórica,
compuesta por varias estructuras, que le proporcionan servicios a
diferentes industrias, como la agrícola, medioambiental, petrolera,
automotriz, inspecciones y certificaciones de calidad, entre otras.
Se podría pensar que por ser una gran multinacional, aplica la
disciplina de flujos de conocimiento para todas las unidades de
negocio que maneja a nivel mundial.
El
conocimiento que manejen los empleados le permite a la empresa
enfrentar la complejidad de los procesos. En este caso, la dispersión
y omisión de aspectos y datos supremamente relevantes como el
contenido químico e inflamable de las cajas, el sistema de envío y
la gestión adecuada retrasaron un costoso proyecto. SGS no
administro la información disponible recopilando y almacenando la
información que sería primordial para desempeñar bien las
funciones de jefe de almacén, tampoco le brindó una capacitación
completa o le indico fuentes para obtener información que le
permitieran realizar un análisis, predecir una situación o
desarrollar una estrategia para realizar la entrega de materiales a
tiempo y como representante de SGS demostrar competitividad y
proactividad.
En
este caso existe una serie de omisiones o errores cometidos por falta
principalmente de capacitación, información y experiencia.
Inicialmente de la jefa de Sector Tradicional, que teniendo más
antigüedad en SGS, debió ser más específica con los detalles del
envío, sabiendo que el jefe de almacén era nuevo en su cargo, debió
aclarar no solo que embalar sino también, cómo hacerlo llegar al
destino.
Luego,
el empleado de la transportadora, quien teniendo los conocimientos
recibió solo una guía por tres cajas y tramitó el envío
saltándose el protocolo y sus obligaciones, además, sin revisar el
contenido en la guía e informar al jefe de almacén sobre la
normatividad para el envío de sustancias peligrosas.
Y
finalmente, el jefe de almacén, quien por su poca experiencia en la
empresa y exceso de tareas y carga laboral, falló en la
identificación y reglas de rotulación y etiqueta.
Aun
sabiendo cómo se debían marcar las cajas y diligenciar las guías
para enviar los materiales y equipos requeridos, apeló a la
improvisación y falta de tiempo, marcando una sola caja y falló.
Adicionalmente debió preguntar o investigar utilizando las herramientas tecnológicas con las que contaba, sobre cómo realizar un despacho de aerosoles, químicos y sustancias peligrosas. El encargado del almacén retraso un proyecto de explotación petrolera muy costoso que generó multas cuantiosas por incumplimiento a SGS.
Los
activos intangibles, como la preparación y experiencias de los
empleados, constituyen la estructura interna y externa de cualquier
organización aportando valor a la compañía. El reto de SGS es
empezar por un empleado y continuar con la red de personas que forman
cada nivel del sistema, hasta lograr conseguir una gestión de datos
que le permita transformarlos en información inteligente y dinámica
que se convierta en la clave para la toma de decisiones
Posibles
soluciones y estrategias:
- Capacitar integralmente a todos los colaboradores para que puedan cumplir con sus funciones a cabalidad y colaborarle a los demás integrantes del sistema para su buen funcionamiento. Desde la alta gerencia hasta los supervisores. Así, en caso de presentarse alguna duda o inconveniente cualquier jefe, auxiliar de calidad, directores de proyectos, etc., puedan colaborar informando sobre los protocolos y procedimientos de envíos en este caso.
- SGS y otros clientes frecuentes, deberían solicitarle a sus aliados estratégicos distribuir manuales relacionados con las tareas de cada nivel de la organización, con instrucciones claras. Idealmente, que las transportadoras gestionen información, entregando flyers o volantes que definan los canales envíos disponibles, el acceso a ellos y que adviertan sobre la clasificación de elementos y la forma de transportarlos.
- Diseñar una base de datos a la que se pueda acceder fácilmente, donde el conocimiento de varias partes del sistema esté plasmado por medio de documentos, videos, rutinas, procesos, diagramas, etc., Con la finalidad de almacenar, sistematizar y distribuir la información. Disponible para todos los empleados de Industrial Services y que utilice al máximo todas las herramientas y programas que proporciona la tecnología.
- Capacitar al Jefe de Almacén para desempeñar las múltiples labores que requiere su cargo y para las que fue contratado y las que posiblemente tenga que asumir en determinado momento dada la escasez de personal. Adicionalmente facultarlo para enfrentar los contratiempos y problemas que se le puedan presentar, brindándole apoyo y confianza para que pregunte sobre las dudas que tenga. En este caso, envíos del almacén a nivel nacional e internacional.
- Delegar un auxiliar y brindarle el coaching pertinente, para que se encargue de algunas actividades del almacén, por ejemplo los envíos. Estableciendo manuales de funciones, para no delegar actividades inequitativamente. Si el encargado del almacén en el momento que llegó la transportadora no hubiese estado encargado de tantas actividades podría haber registrado cada caja con su respectiva guía. Además, si contara con un auxiliar como mano derecha, el Jefe de almacén seguramente realizaría las demás labores adecuadamente contando con el tiempo y espacio necesario para que todo quede perfecto y sin contratiempos.
Recomendaciones
- Establecer pautas para implementar el aprendizaje continuo, mediante cursos y actividades para todos los colaboradores de la organización, que busquen sensibilizar sobre la importancia de la gestión del conocimiento como ventaja y elemento esencial para marcar la diferencia.
- Capacitarse constantemente para seguir los protocolos y procedimientos de envío de mercancías especificados por las entidades internacionales que regulan la actividad.
- Realizar reuniones periódicas donde se informe y socialice la gestión del almacén, se brinde retroalimentación, asesoría y soporte, con el fin de prever futuros contratiempos.
- Establecer una cultura del conocimiento o algo similar, donde los empleados estén dispuestos compartir e intercambiar sus técnicas, métodos y experiencias.
- Revisar trimestralmente la alimentación, el acceso y el estado de la base de datos.
- Incluir en los contratos cláusulas de confidencialidad para evitar filtraciones de información y riesgos para SGS.
Elaboración de
un texto argumentativo en el que se reflexione acerca de las fallas en el
proceso de comunicación y de gestión de la información en el video Ese no es mi
problema http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU&feature=related
(Entrega individual/Portafolio).
Advertir
los problemas permite evitar crisis
Al revisar este vídeo, podemos
imaginarnos un sinnúmero de situaciones similares en las compañías en las que
cada uno se limita a ejercer las funciones que tiene estipuladas por escrito
sin analizar las cuestiones de fondo que pueden afectar a toda la empresa.
Es fundamental considerar que los
problemas o fallos son situaciones que, en mayor o menor medida, afectan
diariamente a una empresa, forman parte de su día a día y, por lo general, terminan impactando
en todas las áreas; por ello, es necesario contar con lineamientos estratégicos
(planeados y con responsabilidades asignadas) para su resolución, pero
partiendo de que todos los empleados tienen que actuar ante una crisis, tal
como reitera el vídeo: asumiendo su responsabilidad.
En este punto quiero recordar que las
organizaciones son sistemas, en los que cada uno de sus partes tiene la esencia
del todo y ese todo es cada una de sus partes, de ahí que la acción de los
miembros de la empresa tiene impacto en toda su estructura.
Entonces, al presentarse un problema
es necesario lograr una toma de decisiones oportuna y efectiva. Es claro que en
este punto ya debe ser asumido el liderazgo ante la situación porque todos no
pueden actuar por su lado, pero tampoco
se puede delegar eternamente su resolución, como pasa en el vídeo.
Lo lógico es que aquellas personas que
están más cerca del problema lo detecten más rápido y cuenten con mejores
condiciones para darle solución, debido a que tienen de primera mano la
información, o para plantear alternativas acordes con la realidad. En el caso
del vídeo, la primera persona que sintió el olor del humo pudo haber
solucionado el asunto sin siquiera necesitar agua porque, en ese momento, el
foco era demasiado pequeño.
En ese sentido, hay que destacar cómo un problema no se hace grande de la noche a la mañana, siempre hay señales de que algo anda mal y es ahí cuando tenemos que actuar. Puede ser que la señal la reciba un trabajador del área de operaciones, de aseo o el mismo gerente, dependiendo de la naturaleza del fallo, entonces esa persona tiene que encender las alarmas y no esperar a que alguien más asuma las riendas.
El video nos detalla como ya en ese
punto, las personas pueden elegir ignorar el problema, negarlo o esperar a que
otros lo solucionen, pero al final todos, generalmente, se verán afectados
cuando se agudice la situación; o pueden esperar y transferir el problema de un
área a otra postergando la respuesta, hasta cuando ya es muy tarde.
En realidad llega el momento en que no
se puede minimizar u ocultar más el problema y hay que enfrentarlo, pero para
ello hay que asumir responsabilidad y liderazgo de algunas situaciones, un
trabajo que también exige el apoyo y participación en equipo y de alguien que se arriesgue a tomar
decisiones.
Quiero enfatizar en que siempre las
soluciones deben partir de un lineamiento estratégico (de protocolos de
actuación ante determinadas situaciones).
De ahí que una de las claves es prever eventuales problemas y posibles
soluciones en caso de que efectivamente se presenten, con el fin de evitar la
acción improvisada, tal como señala el vídeo, como “apagaincendios”.
En resumen, para este tipo de
situaciones debe existir liderazgo, lineamientos estratégicos y una
comunicación fluida en la organización, cualidades que permiten salirle al paso
a los problemas y no esperar a que se vuelvan inmanejables.
Elaboración de un esquema o diagrama acerca del contenido incluido en el videoclip (tema:sistemas de nformación y gestión del conocimiento).
4. Grabación de un podcast sobre el tema de la comunicación organizacional.
La oratoria
REFLEXIONES
La gestión del conocimiento (GC),
entendida como una estrategia para el mejoramiento continuo de la
organización, y la comunicación organizacional aportan
herramientas para el desarrollo empresarial al engranar las ideas,
objetivos y la información que circula dentro de todas las áreas de
las compañías.
Esto implica una serie efectiva y
rápida de procesos de flujo de información que llevan a la empresa
a ser más competitiva.
En esa búsqueda intervienen
herramientas tecnológicas, que facilitan el flujo de información
clave para la organización y lo optimizan, pero, sobre todo,
estrategias comunicativas pensadas para el cumplimiento de los
objetivos de la compañía y que permean la cultura organizacional y
la gestión de los procesos.
De acuerdo con ello el uso de la GC
permite una mejora de las estructuras organizativas y sociales
mediante el soporte de estructuras y flujos de conocimientos entre
los agentes que las componen.
La gestión del conocimiento conduce a
la creación de una cultura organizacional, fortaleciendo valores,
objetivos y acciones que se extiende pese a condiciones geográficas
o sociales diferentes.
Al respecto, entraría en acción el
llamado "aprendizaje organizacional", que no es más que
ese compartir de saber en las empresas.
FUENTES
FUENTES
[1] BENDEZÙ U., Raúl. Los
dominios de la comunicación empresarial Chile: Red PHARO, 2005. p 4. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeansp/Doc?id=10148158&ppg=4
[2] DITTUS, Rubén, "El giro
lingüístico y sus efectos en la comunicación organizacional".
Consultado en http://www.periodismoudec.cl/estudiosdeperiodismo/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=59
[3] CÓRDOBA, PINZÓN, Luz Marina,
"Imaginarios sociales de las organizaciones sobre el desarrollo humano
desde la perspectiva de la complejidad". Revisado en
http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/3727/2/51946748-2012.pdf
[4] Bustelo Ruesta, Carlota and Garcia Morales, Elisa. Tendencias en la
gestión de la información, la
documentación y el conocimiento en las
organizaciones. http://b3.bibliotecologia.cl/ar-tendencias.htm
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