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GUÍA 3 – Comunicación organizacional, gestión del conocimiento y de la información



Antes de dar inicio al desarrollo de las actividades, revise el objeto de aprendizaje No. 1, que contiene tips acerca sobre la escritura de un artículo de opinión. Está escrito en inglés para reforzar sus habilidades en este idioma extranjero.



Revise también el objeto de aprendizaje No. 2, que presenta un contenido interesante acerca de la comunicación organizacional.

1.    PREGUNTAS ORIENTADORAS 

·         ¿En qué consiste la comunicación organizacional?

De acuerdo con la definición de Jorge Escobar,  la comunicación organizacional se refiere “al conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target)”, sea externo o interno, “a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos”.

Si tomamos los elementos del proceso de comunicación podemos discernir que en la organización el emisor puede ser tanto la dirección como el trabajador o un actor externo, dependiendo de la información, y que puede desarrollarse desde el ámbito interno (accionistas, directivos, empleados, trabajadores) de la empresa o del externo (medios de comunicación, proveedores, distribuidores, el Gobierno...).

En ese sentido, la comunicación empresarial está determinada por los objetivos de la organización y por eso debe ser intencionada, con lo que se entiende que es un proceso estratégico[1].

¿Qué relación tienen la lingüística y la comunicación organizacional?

Al retomar los planteamientos de Dittus[2] , podemos ver cómo dentro de las empresas, los seres humanos, en su calidad de elementos de un sistema, crean un imaginario simbólico que les permite crear referentes colectivos para interpretar la organización de una forma determinada, siempre bajo un objetivo productivo, económico o social.
Esas interpretaciones en el campo organizacional conllevan a una estructura de trabajo, división de funciones y autoregulaciones sociales, como una suma de elementos simbólicos. En este aspecto, según Córdoba Pinzón [3], no se habla de un " conjunto de artefactos o roles institucionalizados", sino de una serie de "conversaciones" o red de códigos de comunicación, que se autodefinen a medida que se conforma un equipo de trabajo y evolucionan.

¿A qué se refiere la gestión de la información y del conocimiento?[4]
 Gestión del conocimiento está  relacionada con las políticas de información y además implicaría su asimilación por parte de los individuos que operan en la institución

 Gestión de la información Se refiere al tratamiento de la información para la consecución de los objetivos de la entidad. Su creación, adquisición, procesamiento y difusión
¿Cómo se encadenan la comunicación organizacional, la gestión del conocimiento y la información?
La comunicación organizacional es una base estratégica en la gestión empresarial, así como en la gestión del conocimiento. Lo cual le encarga el efectivo flujo de información en la compañía, con el fin de que evolucione el conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Todo esto está enmarcado en lo que se ha denominado la economía del conocimiento y en la que la comunicación organizacional debe llevar permanente a un aprendizaje en la empresa.
En la práctica la gestión del conocimiento se conforma por el conocimiento de conocimientos en la empresa, las tecnologías que facilitan el flujo de información y la estrategia organizacional de generación de conocimiento.

1. Elaboración de un artículo de opinión sobre la comunicación organizacional. (Entrega individual).




Artículo de opinión

La  comunicación organizacional debe pensarse en el marco de la “glocalización”

"El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable intenta adaptar el mundo a sí mismo. Así pues, el progreso depende del hombre irrazonable."
George Bernard Shaw
Ganador del Premio Nobel de literatura en 1925
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El constante desarrollo tecnológico,  en el marco de una era de la información dominada cada vez más por medios interactivos como Internet, además de  la constante apertura económica,  obliga actualmente a las empresas a encarar dos realidades en su gestión comunicativa tanto interna como externa: lo global y lo local, conceptos que, a mi modo de ver,  están redefiniendo los sistemas organizacionales.

Ese movimiento marca definitivamente la actual dinámica de las empresas, en especial de las multinacionales,  al retarlas a diseñar estrategias comunicativas que les permitan pensar globalmente y actuar localmente, valorando el avance de la globalización frente al reto de cubrir las necesidades regionales y de dirigirse a públicos específicos y mercados con peculiaridades determinadas por el entorno.

En ese sentido, primero considero necesario repensar las posibilidades que tiene la comunicación organizacional para explotar su potencial como herramienta estratégica dentro de las empresas en cuestiones como el flujo de la información interna, el  manejo de la publicidad, las relaciones públicas, el uso de los medios masivos, la realización de eventos, la creación de valor y marca de los productos y la relación con accionistas, clientes e inversores.

La cuestión principal es definir sistemas de comunicación que orienten  el desarrollo de objetivos de la empresa en los escenarios locales dentro de la constelación global.

Y es que las empresas, en especial aquellas en expansión geográfica, deben comprender que aunque la globalización permea prácticamente todos los ámbitos de la sociedad, no ha logrado desconectar lo local en las diferentes esferas de la actividad social debido al interés primario de las personas por los asuntos de su entorno más próximo, sus costumbres, el lenguaje y los temas que las afectan directamente.

Mi idea, en resumen, es que las organizaciones deben adoptar lineamientos comunicativos que tengan una esencia global pero que se adapten a la idiosincrasia de cada país, de cada “cultura” organizacional, pues así sean de una mismo ámbito geográfico las empresas tienen sus propias costumbres y formas de ser  y de hacer las cosas.

Me refiero, por ejemplo, a que una empresa con matriz en Japón tendrá unas bases de gestión generales para todas sus sedes del mundo, pero deberá adaptar el proceso comunicativo a cada una de ellas, ya que la realidad y costumbres de un trabajador colombiano no son las mismas que las de un británico y la forma en que reciban un mensaje tendrá mucho que ver con su cultura.

En este punto quisiera recordar al sociólogo belga Armand Mattelart, quien considera que esa nueva forma de ver los negocios en un mundo que funciona como una "red" implica un trabajo en tres campos: el local (entendido como un marco territorial, de microregión, con características, comportamientos e intereses homogéneos), el nacional y el internacional.

Ese proceso, tal como lo veo,  conlleva que las organizaciones tengan en cuenta las  características de mercado, económicas y legislativas de cada nación para decidir estrategias de comunicación efectivas con los trabajadores, proveedores y con el Estado.
Esto incluye considerar, por ejemplo, la realidad jurídica del país y el historial que tenga esa nación en su relación con las empresas (países como Argentina o Venezuela exigirían un plan de comunicación rigurosamente cuidadoso debido a  la desconfianza inversionista que subsiste tras la expropiación de compañías extranjeras).

Teniendo en cuenta el panorama antes descrito, la comunicación en la empresa debe superar la noción de la gestión en los medios masivos para abarcar las acciones encaminadas a cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa en distintos mercados.

En este escenario coincido con el  investigador Wilbur Schramm al señalar que es necesario  concebir la comunicación como un componente estratégico.

De ahí que una de las grandes tareas de la comunicación organizacional sea adaptar los mensajes globales a unos entornos específicos, abordando las peculiaridades de cada mercado pero manteniendo la esencia de los objetivos de la empresa.

Por ejemplo, algunas multinacionales idean un comercial de televisión con un mensaje similar para varios países pero modifican para cada uno de ellos las expresiones para usar algunas coloquiales o elijen a un artista o figura reconocida localmente para promocionar un producto, en lugar de emitir la misma publicidad en los diferentes mercados.

En pro de ese objetivo algunas multinacionales han optado por desechar el manejo  centralizado de la comunicación y han recurrido a agencias locales, que conocen la cultura y forma de operación en cada país.

También a nivel ejecutivo, la formación  o elección de perfiles está encaminada ahora al conocimiento de la cultura local pues la idea es que los directivos en cada país manejen el “lenguaje” del público de su mercado.
Esto  debe ser en las dos vías para asegurarse que esos directivos o las personas que tiene una función clave en la compañía también conocen de cerca la filosofía de su casa matriz y se enriquecen con la experiencia  de los otros países.

Estas consideraciones deben partir en todo caso de una estandarización de procesos y de bases de información, debido a que es necesario que, independientemente de las características especificas de cada mercado, el mensaje central de la empresa sea común en todos los países y que los empleados trabajen en objetivos unificados para que una decisión comunicativa se engrane con la cultura organizacional.

A modo de conclusión, podemos deducir que el manejo de la comunicación, tanto interna como externa, en el ámbito empresarial se ve determinada por el contexto de cada país en el que opera.

La glocalización reta a este tipo de organizaciones a interactuar con variadas culturas, optimizando las herramientas tecnológicas que tienen a su alcance para, de un lado, dar mensajes globales pero teniendo en cuenta las diferencias que surgen entre naciones separadas no solo geográfica sino culturalmente, pues debido  a esas divergencias las estrategias comunicativas que tienen un efecto positivo en un determinado país,  pueden ser rechazadas en otros.

Por eso el entorno donde opera la organización debe contemplarse como unas líneas del plan estratégico no solo de la comunicación sino de la gestión integral de la empresa.


  1. Diseño de un caso de comunicación (orientado hacia la gestión del conocimiento) en una empresa y su solución. Compártalo mediante google drive (Entrega grupal- Trabajo colaborativo).




1.3. Diseño de caso de comunicación

Introducción
SGS S.A., junto con sus filiales y empresas conjuntas, proporciona servicios de inspección, verificación, ensayos y certificación. SGS opera con 70.000 empleados distribuidos en más de 1.350 oficinas y laboratorios en todo el mundo.

El núcleo de sus servicios lo constituyen sus servicios de inspección para la verificación de la cantidad, el peso y la calidad de los productos comercializados; los servicios de ensayos para probar que la calidad y el funcionamiento de los productos cumple con diferentes normativas de seguridad y salud; los servicios de certificación para garantizar que los productos, sistemas o servicios cumplen con los requisitos de las normativas establecidas por los gobiernos, entidades normativas o los clientes de SGS; y los servicios de verificación para probar que los productos y servicios cumplen con las normativas tanto locales como globales[1].

SGS Colombia, en el sector Industrial Services (con sede principal en Bogotá), hace envíos de diferentes índoles a nivel nacional e internacional, que incluyen equipos de medición y análisis, dotaciones, equipos de alturas, productos químicos (líquidos y aerosoles, pegamentos y sellantes, entre otros) para inspecciones reglamentarias por la legislación colombiana.

De estos envíos y despachos en toda Colombia, está a cargo el jefe de almacén, quien recibe materiales, equipos, dotaciones, insumos, etc., inspecciona el estado y registra todo en inventario. También, es el encargado del correcto funcionamiento del edificio donde está ubicado el almacén, realiza además, la atención a inspectores del servicio de Gas Natural (recepción y entrega de implementos de trabajo, paz y salvos, requerimientos, y demás), calibración de manómetros (equipos utilizados en las inspecciones) y las demás que le fueran asignadas por los tres jefes inmediatos.

Planteamiento del problema



Implicados
Jefe de almacén Industrial Services SGS Bogotá
Jefe de sector tradicional Industrial Services Bogotá
Empleado empresa de mensajería

El sector Industrial Services de SGS Colombia tiene un almacén central ubicado en Castilla-Bogotá. Las órdenes de envío de mercancías a otras ciudades o direcciones se tramitan por mensajería interna directamente de alguno de los tres jefes de los proyectos por sector hacia el jefe de almacén. Este a su vez se encarga de hacer el debido alistamiento, embalaje y coordinación con la empresa trasportadora para los envíos de dichas mercancías.

En un proyecto que se llevaría a cabo en la ciudad de Santa Marta, se requirieron equipos y mercancías que estaban almacenados en Castilla-Bogotá. De dicho envío se encargó el jefe de almacén que estaba recién contratado en el puesto. La jefa de Sector Tradicional Industrial Services Bogotá le indicó por medio un correo electrónico, todo lo que debería ser enviado: equipos de alturas, equipos de análisis e inspección, dotaciones, sustancias químicas peligrosas y una planta eléctrica a base de gasolina. Todo esto tenía que estar en destino y sin contratiempos lo más pronto posible para la fecha en la que iniciaría el proyecto.

Para transportar todo lo requerido se necesitaron tres cajas. El jefe de almacén se comunicó con la empresa transportadora y, al día siguiente, el empleado de la transportadora recogió la mercancía en el almacén y sacó tres guías en blanco, que son documentos que tienen un consecutivo o número con los que se hacen los envíos. El jefe de almacén  entregó la encomienda con todo lo requerido por la jefa de sector Tradicional Industrial Services Bogotá (Directora del Proyecto), diligenciando rápidamente una sola guía, pero registrando las tres cajas enviadas, la adhirió a una sola de las cajas y entregó las otras dos cajas sin marcar.

Dos días después, el jefe de almacén recibió otro correo por mensajería interna de la jefa de Sector Tradicional alegando que no recibía el envío y que el envío debía llegar a su destino al día siguiente. El encargado del almacén, comenzó a buscar las tres cajas con un solo número de guía, teniendo que dirigirse hasta el aeropuerto, donde se le explicó que la encomienda estaba clasificada como “mercancía peligrosa”. Existe un reglamento para el transporte de ciertas mercancías, publicado por la “International Air Transport Association”[2], que indica el manejo apropiado de la cadena de logística y envío de mercancías químicas e inflamables.

Se encontró una caja, la marcada por la guía que al contener químicos en aerosol no pudo enviarse por vía aérea. Las otras dos que estaban sin marcar, sin guía y sin origen o destino registrado, se extraviaron.

El jefe de almacén tuvo que ubicar la encomienda en el aeropuerto, lo cual le tomó tres días y dos visitas más,  ya que telefónicamente no obtuvo respuesta. Al tercer día le entregaron la caja con guía registrada, mientras que las otras dos seguían extraviadas en la bodega de la empresa transportadora. Seis días después de recogido el envío, mediante fotografías pudo identificar las cajas extraviadas, que fueron enviadas nuevamente. Pero el proyecto ya presentaba para ese momento siete días de retraso, que se traduce en multas para la empresa contratista SGS.

Fundamentación teórica

Es evidente que los ambientes laboral y empresarial mundiales están cambiando precipitadamente, a la par que aumenta la incertidumbre en la economía. La globalización varía los mercados, los competidores se multiplican, los aparatos tecnológicos proliferan y quedan obsoletos prontamente. En este clima inestable es posible obtener éxito y ventajas competitivas sostenibles a largo plazo solo mediante el conocimiento.

Crear nuevo conocimiento, incorporarlo, aplicarlo y difundirlo por todos los niveles del sistema, tanto en capital humano como en nuevas tecnologías y productos, define a una organización como creadora de conocimiento y promotora de la innovación continuada, capaz de enfrentar los cambios, generar utilidades y ser sostenible a largo plazo

SGS es una organización con larga trayectoria y evolución histórica, compuesta por varias estructuras, que le proporcionan servicios a diferentes industrias, como la agrícola, medioambiental, petrolera, automotriz, inspecciones y certificaciones de calidad, entre otras. Se podría pensar que por ser una gran multinacional, aplica la disciplina de flujos de conocimiento para todas las unidades de negocio que maneja a nivel mundial.

El conocimiento que manejen los empleados le permite a la empresa enfrentar la complejidad de los procesos. En este caso, la dispersión y omisión de aspectos y datos supremamente relevantes como el contenido químico e inflamable de las cajas, el sistema de envío y la gestión adecuada retrasaron un costoso proyecto. SGS no administro la información disponible recopilando y almacenando la información que sería primordial para desempeñar bien las funciones de jefe de almacén, tampoco le brindó una capacitación completa o le indico fuentes para obtener información que le permitieran realizar un análisis, predecir una situación o desarrollar una estrategia para realizar la entrega de materiales a tiempo y como representante de SGS demostrar competitividad y proactividad.

En este caso existe una serie de omisiones o errores cometidos por falta principalmente de capacitación, información y experiencia. Inicialmente de la jefa de Sector Tradicional, que teniendo más antigüedad en SGS, debió ser más específica con los detalles del envío, sabiendo que el jefe de almacén era nuevo en su cargo, debió aclarar no solo que embalar sino también, cómo hacerlo llegar al destino.

Luego, el empleado de la transportadora, quien teniendo los conocimientos recibió solo una guía por tres cajas y tramitó el envío saltándose el protocolo y sus obligaciones, además, sin revisar el contenido en la guía e informar al jefe de almacén sobre la normatividad para el envío de sustancias peligrosas.
Y finalmente, el jefe de almacén, quien por su poca experiencia en la empresa y exceso de tareas y carga laboral, falló en la identificación y reglas de rotulación y etiqueta.
Aun sabiendo cómo se debían marcar las cajas y diligenciar las guías para enviar los materiales y equipos requeridos, apeló a la improvisación y falta de tiempo, marcando una sola caja y falló.

Adicionalmente debió preguntar o investigar utilizando las herramientas tecnológicas con las que contaba, sobre cómo realizar un despacho de aerosoles, químicos y sustancias peligrosas. El encargado del almacén retraso un proyecto de explotación petrolera muy costoso que generó multas cuantiosas por incumplimiento a SGS.

Los activos intangibles, como la preparación y experiencias de los empleados, constituyen la estructura interna y externa de cualquier organización aportando valor a la compañía. El reto de SGS es empezar por un empleado y continuar con la red de personas que forman cada nivel del sistema, hasta lograr conseguir una gestión de datos que le permita transformarlos en información inteligente y dinámica que se convierta en la clave para la toma de decisiones

Posibles soluciones y estrategias:
  • Capacitar integralmente a todos los colaboradores para que puedan cumplir con sus funciones a cabalidad y colaborarle a los demás integrantes del sistema para su buen funcionamiento. Desde la alta gerencia hasta los supervisores. Así, en caso de presentarse alguna duda o inconveniente cualquier jefe, auxiliar de calidad, directores de proyectos, etc., puedan colaborar informando sobre los protocolos y procedimientos de envíos en este caso.

  • SGS y otros clientes frecuentes, deberían solicitarle a sus aliados estratégicos distribuir manuales relacionados con las tareas de cada nivel de la organización, con instrucciones claras. Idealmente, que las transportadoras gestionen información, entregando flyers o volantes que definan los canales envíos disponibles, el acceso a ellos y que adviertan sobre la clasificación de elementos y la forma de transportarlos.
  • Diseñar una base de datos a la que se pueda acceder fácilmente, donde el conocimiento de varias partes del sistema esté plasmado por medio de documentos, videos, rutinas, procesos, diagramas, etc., Con la finalidad de  almacenar, sistematizar y distribuir la información. Disponible para todos los empleados de Industrial Services y que utilice al máximo todas las  herramientas y programas que proporciona la tecnología.
  • Capacitar al Jefe de Almacén para desempeñar las múltiples labores que requiere su cargo y para las que fue contratado y las que posiblemente tenga que asumir en determinado momento dada la escasez de personal. Adicionalmente facultarlo para  enfrentar los contratiempos y problemas que se le puedan presentar, brindándole apoyo y confianza para que pregunte sobre las dudas que tenga. En este caso, envíos del almacén a nivel nacional e internacional.
  • Delegar un auxiliar y brindarle el coaching pertinente, para que se encargue de algunas actividades del almacén, por ejemplo los envíos. Estableciendo manuales de funciones, para no delegar actividades inequitativamente. Si el encargado del almacén en el momento que llegó la transportadora no hubiese estado encargado de tantas actividades podría haber registrado cada caja con su respectiva guía. Además, si contara con un auxiliar como mano derecha, el Jefe de almacén seguramente realizaría las demás labores adecuadamente contando con el tiempo y espacio necesario para que todo quede perfecto y sin contratiempos.

Recomendaciones
  • Establecer pautas para implementar el aprendizaje continuo, mediante cursos y actividades para todos los colaboradores de la organización, que busquen sensibilizar sobre la importancia de la gestión del conocimiento como  ventaja y elemento esencial para marcar la diferencia.
  • Capacitarse constantemente para seguir los protocolos y procedimientos de envío de mercancías especificados por las entidades internacionales que regulan la actividad.
  • Realizar reuniones periódicas donde se informe y socialice la gestión del almacén, se brinde retroalimentación, asesoría y soporte, con el fin de prever futuros contratiempos.
  • Establecer una cultura del conocimiento o algo similar, donde los empleados estén dispuestos compartir e intercambiar sus técnicas, métodos y experiencias.
  • Revisar trimestralmente la alimentación, el acceso y el estado de la base de datos.
  • Incluir en los contratos cláusulas de confidencialidad para evitar filtraciones de información y riesgos para SGS.



Elaboración de un texto argumentativo en el que se reflexione acerca de las fallas en el proceso de comunicación y de gestión de la información en el video Ese no es mi problema http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU&feature=related
(Entrega individual/Portafolio).



Advertir los problemas permite evitar crisis

Al revisar este vídeo, podemos imaginarnos un sinnúmero de situaciones similares en las compañías en las que cada uno se limita a ejercer las funciones que tiene estipuladas por escrito sin analizar las cuestiones de fondo que pueden afectar a toda la empresa.

Es fundamental considerar que los problemas o fallos son situaciones que, en mayor o menor medida, afectan diariamente a una empresa, forman parte de su día  a día y, por lo general, terminan impactando en todas las áreas; por ello, es necesario contar con lineamientos estratégicos (planeados y con responsabilidades asignadas) para su resolución, pero partiendo de que todos los empleados tienen que actuar ante una crisis, tal como reitera el vídeo: asumiendo su responsabilidad.

En este punto quiero recordar que las organizaciones son sistemas, en los que cada uno de sus partes tiene la esencia del todo y ese todo es cada una de sus partes, de ahí que la acción de los miembros de la empresa tiene impacto en toda su estructura.

Entonces, al presentarse un problema es necesario lograr una toma de decisiones oportuna y efectiva. Es claro que en este punto ya debe ser asumido el liderazgo ante la situación porque todos no pueden actuar por su lado,  pero tampoco se puede delegar eternamente su resolución, como pasa en el vídeo.

Lo lógico es que aquellas personas que están más cerca del problema lo detecten más rápido y cuenten con mejores condiciones para darle solución, debido a que tienen de primera mano la información, o para plantear alternativas acordes con la realidad. En el caso del vídeo, la primera persona que sintió el olor del humo pudo haber solucionado el asunto sin siquiera necesitar agua porque, en ese momento, el foco era demasiado pequeño.

En ese sentido, hay que destacar cómo un problema no se hace grande de la noche a la mañana, siempre hay señales de que algo anda mal y es ahí cuando tenemos que actuar. Puede ser que la señal la reciba un trabajador del área de operaciones, de aseo o el mismo gerente, dependiendo de la naturaleza del fallo, entonces esa persona tiene que encender las alarmas y no esperar a que alguien más asuma las riendas.

El video nos detalla como ya en ese punto, las personas pueden elegir ignorar el problema, negarlo o esperar a que otros lo solucionen, pero al final todos, generalmente, se verán afectados cuando se agudice la situación; o pueden esperar y transferir el problema de un área a otra postergando la respuesta, hasta cuando ya es muy tarde.

En realidad llega el momento en que no se puede minimizar u ocultar más el problema y hay que enfrentarlo, pero para ello hay que asumir responsabilidad y liderazgo de algunas situaciones, un trabajo que también exige el apoyo y participación en equipo y  de alguien que se arriesgue a tomar decisiones.

Quiero enfatizar en que siempre las soluciones deben partir de un lineamiento estratégico (de protocolos de actuación ante determinadas situaciones).  De ahí que una de las claves es prever eventuales problemas y posibles soluciones en caso de que efectivamente se presenten, con el fin de evitar la acción improvisada, tal como señala el vídeo, como “apagaincendios”.

En resumen, para este tipo de situaciones debe existir liderazgo, lineamientos estratégicos y una comunicación fluida en la organización, cualidades que permiten salirle al paso a los problemas y no esperar a que se vuelvan inmanejables.

Elaboración de un esquema o diagrama acerca del contenido incluido en el videoclip (tema:sistemas de  nformación y gestión del conocimiento).




4. Grabación de un podcast sobre el tema de la comunicación organizacional. 


  La oratoria




REFLEXIONES

La gestión del conocimiento (GC), entendida como una estrategia para el mejoramiento continuo de la organización, y la comunicación organizacional aportan herramientas para el desarrollo empresarial al engranar las ideas, objetivos y la información que circula dentro de todas las áreas de las compañías.

Esto implica una serie efectiva y rápida de procesos de flujo de información que llevan a la empresa a ser más competitiva.

En esa búsqueda intervienen herramientas tecnológicas, que facilitan el flujo de información clave para la organización y lo optimizan, pero, sobre todo, estrategias comunicativas pensadas para el cumplimiento de los objetivos de la compañía y que permean la cultura organizacional y la gestión de los procesos.

De acuerdo con ello el uso de la GC permite una mejora de las estructuras organizativas y sociales mediante el soporte de estructuras y flujos de conocimientos entre los agentes que las componen.

La gestión del conocimiento conduce a la creación de una cultura organizacional, fortaleciendo valores, objetivos y acciones que se extiende pese a condiciones geográficas o sociales diferentes.


Al respecto, entraría en acción el llamado "aprendizaje organizacional", que no es más que ese compartir de saber en las empresas.

FUENTES


[1]          BENDEZÙ U., Raúl. Los dominios de la comunicación empresarial Chile: Red PHARO, 2005. p 4. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeansp/Doc?id=10148158&ppg=4

[2]          DITTUS, Rubén, "El giro lingüístico y sus efectos en la comunicación organizacional".  Consultado en http://www.periodismoudec.cl/estudiosdeperiodismo/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=59
[3]          CÓRDOBA, PINZÓN,  Luz Marina, "Imaginarios sociales de las organizaciones sobre el desarrollo humano desde la perspectiva de la complejidad". Revisado en http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/3727/2/51946748-2012.pdf

[4] Bustelo Ruesta, Carlota and Garcia Morales, Elisa. Tendencias en la gestión de la información, la
documentación y el conocimiento en las organizaciones. http://b3.bibliotecologia.cl/ar-tendencias.htm

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